พลิกตำรา.. Apple บริหารงานอย่างไร จึงสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ตลอดเวลา

Apple บริษัทที่มีมูลค่ามากสุดในโลก ด้วยมูลค่ากว่า 2.1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 73 ล้านล้านบาท)
และขึ้นชื่อว่าเป็นบริษัทเทคโนโลยี ที่สร้างนวัตกรรมเปลี่ยนโลก ส่งผลต่อการใช้ชีวิตของคนจำนวนมาก มาแล้วหลายอย่าง

ไม่ว่าจะเป็น iPhone ที่เปลี่ยนนิยามความเป็นโทรศัพท์มือถือ จนผู้ผลิตรายอื่น ๆ ต้องหันมาทำตาม หรือแม้แต่ MacBook ที่ครั้งหนึ่ง สตีฟ จอบส์ เคยสร้างเสียงฮือฮา ด้วยการเปิดตัว MacBook Air ที่มีความบางเฉียบ จนสามารถใส่เข้าไปในซองเอกสารสีน้ำตาลได้

แน่นอนว่าสิ่งที่ Apple ทำ คือการทุ่มงบประมาณ ด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D) อย่างมหาศาล
- ปี 2020 Apple มีงบ R&D 18,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 6.3 แสนล้านบาท)
- ปี 2021 Apple มีงบ R&D 21,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 7.3 แสนล้านบาท)
- ปี 2022 Apple มีงบ R&D 26,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 9.0 แสนล้านบาท)

แต่นอกจากงบประมาณด้าน R&D ที่ Apple ใช้ไปในแต่ละปีแล้ว
อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญ คือ Apple บริหารงานองค์กรอย่างไร
จึงสามารถสร้างสภาพแวดล้อม ที่เอื้อต่อการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ตลอดเวลา ?

การจะตอบคำถามนี้ได้นั้น ต้องย้อนกลับไปตั้งแต่ในยุคที่สตีฟ จอบส์ กลับมารับตำแหน่งเป็น CEO ของ Apple อีกครั้ง ในปี 1997 หลังจากที่ถูกกดดันให้ออกจากบริษัทของตัวเอง ไปนานเกือบ 10 ปี

โดย Harvard Business Review ได้รวบรวมการบริหารองค์กรของ Apple ที่ส่งผลต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม ไว้ในหลายด้าน

ในตอนนั้น สิ่งที่สตีฟ จอบส์ ทำคือ การ “ปรับโครงสร้างองค์กร” ครั้งใหญ่ โดยยุบรวมแผนกที่มีหน้าที่ทับซ้อนกัน
รวมถึงปลดผู้จัดการทั่วไป (General Manager) หลายสิบคน ภายในเวลาไม่กี่วัน เพื่อรวมให้องค์กรมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมากยิ่งขึ้น ไม่ใช่ต่างแผนกต่างมองแต่มุมของตัวเอง โดยไม่ได้มองภาพรวมขององค์กร

นอกจากนี้ สตีฟ จอบส์ ยังเลือกที่จะจัดโครงสร้างองค์กรของ Apple ตามหน้าที่ (Function) ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ (Product)

เพราะอย่าลืมว่า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ 1 ชนิดของ Apple ต้องมีผู้เกี่ยวข้องจากหลากหลายหน้าที่
ดังนั้น หากจัดโครงสร้างองค์กรโดยแบ่งแยกตามผลิตภัณฑ์ ก็จะทำให้แต่ละฝ่าย มองแต่ผลิตภัณฑ์ของตัวเอง โดยไม่ได้มองภาพรวมอื่น ๆ ของบริษัทเลย

หรืออาจระบุได้ว่า การจัดโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ เป็นการรวบรวมผู้เชี่ยวชาญในด้านใดด้านหนึ่ง เข้ามาทำงานร่วมกันเป็นทีมเดียว แทนที่จะแยกไปอยู่กันตามผลิตภัณฑ์แต่ละชนิด

ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุด คือ การรวมทีมพัฒนากล้อง เข้ามาอยู่ด้วยกัน แทนที่จะแยกกันไปเป็นทีมตามผลิตภัณฑ์แต่ละชนิด
เพราะ Apple มองว่า.. ผลิตภัณฑ์หลาย ๆ ชนิดของตัวเอง มีกล้องเป็นองค์ประกอบอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็น iPhone, iPad หรือแม้แต่ MacBook

การรวมคนที่เก่งในด้านเดียวกัน เข้ามาทำงานด้วยกัน ย่อมให้ผลลัพธ์ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ดีกว่า รวมถึงช่วยกันคิดหาวิธีแก้ไขปัญหาได้ดีกว่า การแยกกันทำงานตามผลิตภัณฑ์แต่ละชนิด ซึ่งอาจเป็นอุปสรรคต่อการคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ได้

นอกจากนี้ Apple ยังมีแนวคิดปั้นผู้บริหารของแต่ละทีม จากคนที่มีความรู้ ความสามารถในด้านนั้นจริง ๆ แทนที่จะเลือกคนที่มีทักษะการบริหารจัดการ แต่ไม่มีความเข้าใจในสิ่งที่กำลังทำอยู่ ซึ่งจะตัดสินใจโดยการอาศัยเพียงตัวเลขสถิติ ไม่ใช่จากความเข้าใจในงานที่ทำจริง ๆ

สิ่งที่ Apple ต้องการจากผู้บริหารแต่ละคน จึงเป็นความเข้าใจ และความเชี่ยวชาญในเชิงลึก เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจ นั่นเอง

ทั้งนี้ Harvard Business Review ได้ยกตัวอย่าง ระดับการตัดสินใจของผู้บริหารในแต่ละทีมของ Apple โดยยกตัวอย่าง กรณีการขึ้นรูป iPhone ที่มีขอบโค้ง ที่ Apple เลือกใช้เทคนิคพิเศษ ที่แตกต่างจากการขึ้นรูปของผู้ผลิตสมาร์ตโฟนรายอื่น ๆ ในท้องตลาด ที่แม้จะมีความยาก แต่ให้ผลลัพธ์ที่สวยงามกว่า

ซึ่งผู้บริหารของ Apple ต้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ จากข้อมูลเชิงเทคนิคที่มี เพื่อแสดงให้เห็นถึงข้อดี ข้อเสีย และความท้าทายในกระบวนการผลิตที่ Apple ต้องเจอ หากเลือกใช้เทคนิคพิเศษในการขึ้นรูป iPhone นี้

หรือจะเป็นกรณีการพัฒนากล้องที่อยู่ใน iPhone 7 ซึ่งในขณะนั้น เป็น iPhone รุ่นแรก ที่เลือกใช้กล้องหลังแบบคู่

Harvard Business Review ให้เครดิตการสร้างนวัตกรรมกล้องคู่ใน iPhone รุ่นนี้ ว่าเป็นผลมาจากการตัดสินใจ โดยใช้ความรู้ และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ในการพัฒนาให้กล้องคู่นี้เกิดขึ้นได้จริง แม้จะทำให้ iPhone 7 มีต้นทุนในการผลิต และราคาขายที่เพิ่มสูงขึ้น จนอาจกระทบต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค

หากผู้บริหารไม่ได้มีความเข้าใจในสิ่งที่ทำจริง ๆ ก็อาจตัดสินใจ ไม่พัฒนา iPhone 7 ที่มีกล้องคู่ โดยใช้ข้อมูลด้านต้นทุนการผลิต และผลกำไร เป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจ

และผลของการตัดสินใจในครั้งนี้ ก็ทำให้ Apple เลือกใช้ “กล้องคู่” เป็นจุดเด่นทางการตลาด ในการโปรโมต iPhone 7 ในช่วงเวลานั้น

นอกจากนี้ แม้ว่า Apple จัดโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ โดยรวมผู้เชี่ยวชาญ เข้ามาทำงานร่วมกัน
แต่อีกหนึ่งสิ่งสำคัญ ที่ Apple ให้ความสำคัญไม่แพ้กัน และก็ทำให้ Apple กลายเป็นองค์กรที่สร้างสภาพแวดล้อม ที่เหมาะสมต่อการสร้างนวัตกรรมต่าง ๆ

นั่นคือ วิธีการทำงานที่ “เปิดรับฟังความคิดเห็น” ทั้งจากผู้บริหาร และเพื่อนร่วมงานจากทีมอื่น ๆ

เพราะการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ขึ้นมา ไม่สามารถทำขึ้นมาได้โดยเป็นผลงานของทีมงานเพียงทีมเดียว แต่ต้องอาศัยการทำงานร่วมกันของหลาย ๆ ฝ่าย

ดังนั้น ทัศนคติในการทำงาน ที่เปิดรับฟังความคิดเห็นจากผู้อื่น ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในกรณีนี้คือ การพัฒนาฟีเชอร์ โหมดถ่ายภาพบุคคล (Portrait Mode) ที่เกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันของทีมงาน จาก 40 ทีม เช่น ทีมพัฒนาชิปเซต ทีมพัฒนากล้อง และเซนเซอร์ รวมถึงทีมซอฟต์แวร์ ทีมพัฒนาอัลกอริทึม และอีกมากมาย

นั่นหมายความว่า กว่าที่โหมดถ่ายภาพบุคคล จะเกิดขึ้นจริง ต้องผ่านกระบวนการทำงานร่วมกันของคนจำนวนมาก ที่ช่วยกันผลักดันให้ iPhone สามารถถ่ายภาพบุคคลออกมาได้ดีที่สุด

และแน่นอนว่า ไม่มีความคิดของทีมใดทีมหนึ่งที่ถูกต้องเสมอไป ดังนั้น โหมดถ่ายภาพบุคคลจึงเกิดขึ้นได้ จากพื้นฐานความคิดที่หลากหลาย ที่ช่วยกันผลักดัน สนับสนุน หรือแม้แต่โต้แย้งในความคิดของแต่ละทีม

และทั้งหมดนี้ คือเคล็ดลับเบื้องหลังการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ของ Apple ที่หลาย ๆ นวัตกรรม กลายเป็นสิ่งที่เปลี่ยนวิถีชีวิตของคนทั่วโลก โดยมีจุดเริ่มต้นจากการบริหารงานองค์กร ที่ส่งเสริมให้เกิดสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ

อ้างอิง:
-https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation
-https://insightsartist.com/apples-innovation-strategy-make-stand-competition/
-https://www.macrotrends.net/stocks/charts/AAPL/apple/research-development-expenses